分享/张荣耀

　　编辑/黄瑶

　　编者按：

　　1990年，张荣耀创立荣昌品牌，在洗衣行业一干就是25年。2013年，他创立O2O上门洗衣服务平台“e袋洗”，并获得腾讯、百度、经纬、SIG的投资。

　　近日，张荣耀来到小饭桌第30届创业课堂现场，同桌友分享经验，以下为干货整理。

无论成败，创业的社会价值都是巨大的

　　大学毕业后，我一开始当老师，后来搞洗衣技术开发，一做就是25年。这25年我没炒过一个房子，没炒过一支股票，也没做其它任何业务，只做了洗衣服一件事。尽管我很专注，但在工匠这块做得远远不够。但今天我想强调，现在是工匠的绝佳时机。

　　过去25年，我们既有直营店，也有加盟店。我觉得直营店有点像国有企业，加盟店像民营企业，占整个市场的70%，企业的大部分利润可能来自加盟体系。我坚定地看好中国现在的市场环境，因为民营企业从来没有像现在这样，有这么大的自由度。

　　回头看过去20多年的市场经济氛围，凡是人们都想去当官、都想进国有体系的时候，一定不是创业者的好时机。抑制腐败最好的办法不是监督，而是让权力没有含金量。你们想想，现在权力的油水是不是越来越少？很多人认为中国经济的寒冬来了，但我觉得现在是创业的最佳时机。

　　其实创业有很多含义，不是说非得当创始人、CEO，合伙创业、到创业公司工作，也都属于创业。只要是用市场经济手段给用户创造价值，都是创业。

　　2000年香山有一个论坛，我当时跟一个部级领导开玩笑讲，民营企业以前是为国家做贡献，因为解决了不少就业问题，贡献了不少税收，但是民营企业倒闭更是为国家做贡献。你们想，民营企业找自己爹妈、朋友借款凑了1000万，辛辛苦苦、节衣缩食，最后倒闭了，那钱到哪去了，不是全转内需了？这是节衣缩食做公益啊。如果整个社会有成千上万的人这么干，那不挺好的事吗？

　　所以说，甭管成功还是失败，创业对社会的价值都是巨大的，今后也一定会得到更大的肯定。

　　另一方面，创业是一种生活方式的选择，是少部分人的游戏，自己创业成功了，没必要忽悠大家都去创业。

想清楚核心竞争力和商业模式

　　2000年，我们已经有100多家店了。但我开始意识到这个行业的不足之处。洗衣服这种连锁模式，表面上是服务连锁，但事实上是一个卖干洗机的，公司的利润来源是卖设备和咨询服务。

　　这样就产生很多问题，比如重资产、现金流不集中、用户体验达不到、上游和下游企业的博弈等等，这些都没法解决。

　　如果不解决这些问题就开始谈工匠精神，那就麻烦了。就好比在诺基亚的基础上做工匠，再怎么努力也是无用功。必须先分析自己的核心竞争力，确定商业模式。

　　我当时想不出核心竞争力和商业模式，就想不行我就不干了，那时我还不到30岁。后来，2000年9月23号，我们跟新浪合作，做“网上洗衣”。那次合作使我一下子开了窍，我意识到，这个行业最有价值的是庞大的用户数和消费频次。

　　如果一个行业有庞大用户和较高的消费频次，那就是一个金矿了。问题是你怎么做，带着这个问题，我去中欧国际工商学院读EMBA。

　　后来的想法就是，甭管怎么着，你得实现由客户到用户的转变。这个转变太难了，因为我原来跟终极顾客不产生关系，都是通过加盟商。从中欧毕业的时候，我琢磨到一个新的商业模式，就是一个干洗机的设备店带四个生活区的收衣店，还有一个联网卡。

　　大家想一想，收衣店只能总部投，联网卡只能总部发，设备店是加盟的，一下子把之前那五六个问题全解决了。按照这样一个商业模式，就可以无限延伸和复制了，门槛也低了，用户体验也比原来好了。在这样一个基础之上，我再开始推工匠精神。

　　我们开始在北京快速扩张和发展，现金流、收入大幅增加，用户体验大大提高。我的团队原来是洗衣加工，后来变成了信息化、数据分析，因为联网卡直接跟用户产生关系了后，用户的数据分析全都有了。

　　在做的过程之中，移动互联网来了。我突然就感受到，一带四和联网卡解决的终究只是PC时代客户到用户的转变，它不能够解决支付和配送问题。但微信一出来，一下子又把PC时代的这些问题全都解决了。

　　除了商业模式和核心竞争力，移动互联网转型的核心要素，是用户至上的价值观。

　　所以，后来我们就要设计一个移动互联网的爆品，爆品的核心三个方面，第一个便宜或免费，第二个要方便快捷，第三个是有趣和参与感。于是就有了后来的e袋洗。

属地化就业，邻里互助

　　这个时代有三大特征，第一个是移动互联网，第二个是计划生育，第三个是习大大的政策。

　　计划生育是五千年的历史没有过，未来不可能有，世界各国也没有。过去没有研究可以理解，但是作为一个创业者和一个企业家，你不能够不分析。我老开玩笑说，低估计划生育的老板会死得很惨。计划生育带来了什么？首先是人力成本上涨，任何转型、任何商业模式，都无法回避这一点。

　　10年前、20年前跟现在不一样了，所以我们到底应该怎么设计我们的商业模式，我觉得核心就是属地化就业，即邻里互助。

　　过去一说下岗就是40岁、50岁，现在40岁、50岁必须是劳动的主力，没法回避。因为你们如果不劳动，70岁、80岁的人全都是指望20多岁的人来养，而这一代人大多数是独生子女，负担不起。我觉得唯一的办法就是让40岁、50岁、60岁走向就业。

　　但是走向就业也不是一句话就解决的事儿，需要新的就业产品跟这个时代、这批人相匹配。要明白再就业不完全是为了生存，而是不脱离社会。

　　过去一二十年，靠资源要素赚钱赚得太多了，真正靠研发改变老百姓幸福指数的产品、提供性价比的产品和服务太少了。我经常开玩笑，生意人太多了，企业家太少了。

　　我跟谷歌亚太区的总裁聊过一次，他说做企业要符合三个条件。一是超强的使命感，二是符合人性，三个能极大提高行业效率。

　　拿这个标准去衡量的话，硅谷一堆企业都是这样的，但是中国很难找到这样的企业。中国的生意人太多了，我们总想短平快，更别谈工匠精神了。

　　洗衣既是加工业又是服务业，但是配送就不一样了，我一直觉得配送是一个服务业。服务业这一端，我就用邻里互助的共享经济去取送。我们把1月23号定为小e日，因为那一天几万单，零下17度，全都是40岁、50岁的中年妇女在取送衣服，没有收到任何投诉。顾客对我们评价最高的就是我们的取送快，因为基本上就是你的邻居、对门的人把衣服取走了。

　　我们现在有十几万小e管家，今后可能几百万小e管家，这是我们的核心竞争力。我们用邻里互助的共享经济，去服务各个家庭。一旦把邻里互助的问题解决了，社会自然就安定、团队、和谐了。

　　我们不是一个配送公司，我们只做服务本身。配送是为了成全服务，不是为了做配送。所以我们的考核体系更关注顾客是不是给配送员五星评价。我们深圳一个小e，遇到洗窗帘的订单，每次都帮用户拆卸窗帘，他好评率就特别高，大家也会给更多的东西让他洗。

　　服务是有温度的，配送是没有的。因为配送的品质最终是由商品的品牌决定的。对洗衣的品质这块，我们要求是非常非常严格的。我们把原宝洁技术创新中心的研发总经理请到我们这儿，成立了洗涤研究院，保证我们的洗衣品质。

　　我一直认为，团队是极其重要的核心竞争力，是要百倍珍惜的。大家不要在团队上面舍不得，但是在解决团队问题的时候，不要老冲着优秀的人去，而是要冲着匹配。天使轮、A轮、B轮、C轮，不同的阶段需要不同的人才要匹配，要错位。

　　当然，难度肯定比传统洗衣连锁高多了，所以我们最近五六个月的时间里，进行了一次特别艰苦的转型。就好比说，把这个墙推倒很苦很累，但是重新建起来更难。这需要见过世面的、世界级的管理型人才，并且有高科技的手段去解决它。我们公司光从美国回来的科学家就有5个。

　　但是技术绝不是护城河，因为你能解决技术的问题，别人也能解决。你开一个洗衣店好比开一个餐馆，开一个餐馆没有问题，但是一旦你想开一万家，那所需要的资源、能力和资本完全不是一码事。我们必须找到跟它相匹配的核心竞争力和商业模式，找到了，这个护城河就会筑起来。

　　我们要珍惜这个时代，珍惜这个5千年都没有的机遇，过去都是领导说了算，这个时代是老百姓自己说了算，所以这个时代带来的变化将会是天翻地覆的。

　　创业者要顺应这个时代，不捣乱，多做服务去满足需求，踏踏实实地把事情做好。